Unsere Idee:
Ein Grundmodell für
alle Führungsfragen!
Drei Dimensionen für den Führungserfolg
Wer sich selbst, andere oder ganze organisatorische Einheiten verantwortungsvoll führen möchte, braucht klare Orientierungspunkte zu folgenden Fragen:
- Wie erzeuge ich mit meinem Führungsverhalten Wirkung? (Was muss ich tun?)
- Woran richte ich mein Führungsverhalten konsequent aus? (Wohin führe ich?)
- Welche Form der Führung entspricht dem Bewusstsein der Menschen bzw. der Kultur in einer Organisation und unterstützt damit Entwicklungs- und Reifungsprozesse? (Wie führe ich?)
Der ManagementMaster liefert Ihnen zur individuellen Beantwortung dieser Fragen hilfreiche und praxiserprobte Impulse. Auf der Grundlage systemischer und biokybernetischer Überlegungen sowie dem Stand der Managementforschung haben wir unsere Erfahrungen:
- in vier Managementaufgaben verdichtet, die Antworten auf die Wirksamkeitsfrage ermöglichen,
- in sechs Managementfunktionen konkretisiert, die Management verantwortungsvoll ausrichten und
- in vier Managementarenen beschrieben, die Entwicklungs- und Bewusstseinsstände reflektieren und Fragen der Passung beantworten helfen.
Die volle Kraft entfaltet der ManagementMaster dabei erst in einer „vernetzten Anwendung“. Jede der drei Dimensionen an sich ist im Führungsalltag bereits hilfreich, doch erst durch ein wirksames Zusammenspiel wird das volle Potenzial nutzbar. Doch schauen Sie selbst auf diesen Seiten, wie sich die Aufgaben zu einem „unendlichen“ Führungsprozess zusammenfügen, der in Bezug auf einzelne Managementfunktionen diskutiert werden kann und die Arenen wichtige Hinweise für die Umsetzungserfolge geben.
Übernehmen Sie Verantwortung und treffen Sie Entscheidungen
Alles ist in Bewegung und die Gewissheiten von gestern taugen nicht mehr viel für die Gestaltung der Zukunft. Verantwortungsvolles Management wird sich somit immer damit beschäftigen müssen, was sich „tut“ und welche Konsequenzen daraus zu ziehen sind. Analytisch lässt sich dies in den vier Aufgaben
1. Informieren, 2. Reflektieren, 3. Entscheiden und 4. Umsetzen
beschreiben. Klingt banal, doch sowohl aus unserer eigenen Führungserfahrung sowie aus unserer Beratungspraxis wissen wir, wie schwierig diese vier Aufgaben im Alltag durchzuhalten sind. Und wir wissen, welche aktuellen Moden und Managementtrends von diesen grundlegenden Aufgaben ablenken. Doch erst eine schlüssige Umsetzung dieser vier Aufgaben führt zu einem wirksamen und für andere nachvollziehbaren Führungsverhalten. Und sie führt systemisch gesprochen zu einem rückgekoppelten Regelungskreis:
1. Informieren
Unsere Wahrnehmung ist begrenzt, verfälscht und verzerrt. Wir tappen in die Falle Anzeichen für Bekanntes und Gewohntes schneller und besser zu erkennen, als Hinweise auf Veränderungen oder Unerwartetes. Das glauben Sie nicht? Dann schauen Sie sich doch einfach mal folgendes kurzes Video von dem Psychologieprofessor Daniel J. Simons an: Selective Attention Test
Da wird sofort spürbar was u.a. Frederic Fester mit dem Wahrnehmungsfilter meint. Wir nehmen mit Augen und Ohren gar nicht alles auf, was da ist und filtern dann von dem Wahrgenommenen noch das Meiste aus. Für ein verantwortungsvolles Management bedeutet dies als Führungskraft seine eigene Wahrnehmung immer wieder in Frage zu stellen, andere Sichtweisen daneben zu stellen und sich seiner eigenen „blinden Flecken“ möglichst bewusst zu sein.
2. Reflektieren
Der Arbeitstag von Führungskräften ist meistens „voll“ und die Taktung der Arbeit „hoch“. Mitarbeiter und Kollegen erwarten schnelle Antworten und Entscheidungen. Zeit zum Denken kommt zu kurz. Doch auch wenn man sicher ist, dass die Zeit zum Denken nicht vorhanden ist, fragen wir im Coaching und in der Beratung immer wieder „Hast Du die Zeit nicht zu denken?“ Denn die Praxis zeigt, dass Aktionismus in den meisten Fällen Nacharbeit, Klärungszeit und Ressourcen für Konfliktlösungen provoziert. Es macht somit nicht nur theoretisch Sinn über die gesammelten Informationen und deren Zusammenhänge nachzudenken, sondern dies erhöht Führungswirkung ganz praktisch. Das Gehirn muss mehr als eine Schaltstelle für Reflexe sein – es gehört genutzt!
3. Entscheiden
„Wer entscheidet, der führt!“ Es ist wohl die zentralste Aufgabe von Führungskräften sich zu entscheiden und auch Entscheidungen für andere zu treffen. Und die Bereitschaft sowie die Kompetenz hierzu wird erkennen lassen, ob jemand eine Führungsposition „nur hat“ oder diese auch faktisch ausfüllt. Wer bei anstehenden Entscheidungen immer auf andere zeigt oder jene reflexartig auf andere überträgt wird eher von anderen geführt, als dass er wirksamen Führungseinfluss auf andere nimmt. Wer bei anstehenden Entscheidungen auch auf sein Herz hören kann, hat für sich frühzeitig Hinweise, wie ernst einem die Umsetzung wirklich ist und was man selbst bereit ist dafür zu tun.
Wirksames Zusammenspiel
Die hier skizzierten Aufgaben sind nicht willkürlich ausgewählt und zusammengestellt. Vielmehr ergeben diese einen Regelkreis, der unendlich fortgesetzt werden kann. Wird über alle Informationen reflektiert und bauen Entscheidungen konsequent auf den Ergebnissen auf, entstehen gute Grundlagen für eine wirksame Umsetzung. Disziplin und Dranbleiben wird entscheiden, ob dies dann schlussendlich erfolgreich gelingen wird. Sind die vier Aufgaben umgesetzt, beginnt der Kreis von vorne. In einer neuen „Schleife“ sind erneut Informationen zu sammeln. So ist z.Bsp. zu klären, wie gut die Umsetzung gelingt, ob Absprachen eingehalten und Mitarbeiter den ausgemachten Beitrag auch leisten. Über diese „neuen“ Informationen ist wiederum nachzudenken und es sind ggfls. Entscheidungen für eine Nachsteuerung zu treffen. Was können wir tun, um die gewünschten Ziele noch zu erreichen? Schleife für Schleife kann damit Zukunft gestaltet und die eigene Führungskraft wirksam eingesetzt werden.
Fokus behalten und das rechte Maß
Eigentlich stehen nie ausreichende Ressourcen zur Verfügung, um alle Erwartungen gerecht werden zu können. Jede Anfrage an eine Führungskraft kann mit Perfektion beantwortet zu viel Kraft, Aufmerksamkeit und Energie binden. Und ich kann mich in jeder der vier Aufgaben „verlieren“: zu viele Informationen sammeln – ohne zum Punkt zu kommen, zu lange nachdenken – ohne den Mut zur Entscheidung aufzubringen, zu lange Entscheidungsprozesse – die einer engagierten Umsetzung im Wege stehen und eine zu intensive Umsetzung – ohne den Blick für die zahlreichen anderen Aufgaben und Notwendigkeiten zu erkennen. Es braucht einen klaren Blick für das Wesentliche. Management wird immer priorisieren bedeuten und damit einen ausreichenden Einsatz für die zentralen Aspekte ermöglichen. Bei dem Wünschenswerten gilt es das Nötigste zu tun oder auch einmal den Mut zur Entscheidung zu haben, etwas gar nicht zu tun. Nur auf diesem Wege des Auslotens des rechten Maßes werden die wichtigen und wesentlichen Dinge wirklich umsetzbar.
Sechs Managementfunktionen und ihr Zusammenspiel ‒
Fördern, was dem Leben dient
Die Anforderungen an das Management sind mannigfaltig und zum Teil widersprüchlich. Da wo die einen Gewinn erwarten, denken andere über soziale Verantwortung nach. Doch ist die Ausrichtung des Managements willkürlich, oder gibt es einen verlässlichen Fokus, den verantwortungsvolle Führungskräfte wählen sollten? Wir sind davon überzeugt, dass die Gesundheit und Lebensfähigkeit ein solchen Fokus darstellen. Ein gesundes System zeichnet sich darin aus, dass sechs Funktionen jeweils an sich und in ihrem Zusammenspiel gut ausgeprägt sind. Wir wissen: Mehr ist nicht erforderlich, aber auch nicht weniger.
1. Identitätsfunktion
Jede Organisation verfolgt einen Zweck. Er ist der Grund, weshalb sich Menschen zusammenschließen und gemeinsam etwas tun – gleichgültig, ob in einem gemeinnützigen Verein oder in einem internationalen Wirtschaftsunternehmen. Dieser Zweck ist einzigartig und identitätsstiftendes Merkmal in einer Organisation. Erfolgreiche Organisation gestalten und pflegen eine eindeutige Identität. Mitglieder einer solchen Organisation wissen, woher sie kommt, warum sie tut, was sie tut und wohin sie sich wendet. Darin erkennen sie vergleichbar zu einem Barcode unverwechselbar die Organisation und auch den Sinn des eigenen Handelns.
2. Nutzenfunktion
In der Nutzenfunktion wirken diejenigen Systemteile, die den Zweck und das Nutzenversprechen einer Organisation unmittelbar erfüllen. Hier geht es um die konkrete Realisierung der Dienstleistung oder des Produkts im direkten Kundenkontakt. Doch es gibt neben der Ausrichtung auf den Kundennutzen eine zweite Richtung der Nutzenfunktion: den Eigennutzen. Es wird entscheidend sein, was eine Organisation an monetären und ideelen Werten für die erbrachten Leistungen zurückerhält. Dies definiert schlussendlich die für die Leistungserbringung zur Verfügung stehenden Ressourcen und damit verbundene Rahmenbedingungen. Es kommt somit darauf an die richtige Balance zwischen Kundennutzen und Eigennutzen zu finden – wie bei einer Waage.
3. Lernfunktion
Lernfähigkeit ist in einer komplexen, intransparenten und dynamischen Welt ein Schlüsselfaktor für Erfolg und Lebensfähigkeit. Erst, wenn die Menschen in einer Organisation gemeinsam systematisch danach streben die Dinge besser und effizienter zu tun, wird auch der Eigennutzen Schritt für Schritt zu optimieren sein. Es gilt das Wissen, die Erfahrung und die Intelligenz aller Menschen zu nutzen – und zwar bereichsübergreifend! Dafür muss individuelles Lernen als Basis abgesichert sein. Das Gestalten von Lerngruppen und Lerngemeinschaften trägt den individuellen Lernerfolg in die Kollegenschaft. Es geht auch anderen ein Licht auf und jeder bekommt auch von anderen für die eigene Entwicklung befruchtende Impulse.
5. Unterstützungsfunktion
Während alle bisherigen Funktionen mehr oder weniger direkt auf den Nutzen von heute oder morgen ausgerichtet sind, sind in der Unterstützungsfunktion die Aktivitäten und Aspekte gebündelt, die nur mittelbar darauf „einzahlen“. Sie sind so auszurichten, dass sie die anderen Funktionen bestmöglich in ihrem jeweiligen Auftrag unterstützen. Sie haben keinen Selbstzweck sondern stehen in dienender Beziehung. Sie sind eine Art Werkzeug. Synergiepotenziale gebündelter Unterstützungsleistungen helfen die Effizienz der Gesamtorganisation zu erhöhen.
6. Orientierungsfunktion
Nicht ohne Grund steht die Orientierungsfunktion in der Mitte unserer Grafik. Informationen und Erkenntnisse aus allen anderen Funktionen zeigen auf sie und drängen auf Entscheidung. Die Ressourcen sind immer begrenzt und es wird nicht alles machbar und umzusetzen sein, was aus Sicht einer Funktion sinnvoll wäre. Die Orientierungsfunktion schafft Klarheit wie ein Kompass, in welche Richtung das Engagement auszurichten ist. Sie drängt auf die Definition realistischer Ziele und die Bereitstellung dafür notwendiger finanzieller und personeller Ressourcen.
Wirksames Zusammenspiel
Vergleichbar zur Gesundheit des Menschen, reicht eine „angeschlagene“ Funktion, um die Leistungsfähigkeit einer Organisation zu reduzieren oder gar das Leben zu bedrohen. Die Funktionen stehen dabei in Wechselbeziehungen und haben Einfluss aufeinander. Eine starke Funktion kann einen Beitrag zum Ausgleich der Schwächen einer anderen leisten. Doch es gilt das Gesamtbild zu betrachten.
Entwickeln Sie die Potenziale Ihres Verantwortungsbereichs.
Achten Sie auf Passung!
Überall dort, wo sich Menschen für die Erfüllung eines gemeinsamen Zwecks zusammenschließen, sollte das Engagement der Einzelnen zusammenpassen. Erst wenn die Beiträge sich zu einem sinnvollen Ganzen zusammenfügen wird Arbeitsteilung zu einem wirklichen Mehrwert. Doch Passung ist nicht nur in diesem Verständnis erfolgsentscheidend, sondern auch in Hinsicht auf Bewusstsein, Werten und Entwicklungsstufen.
Was wir damit meinen?
Vergleichbar zur Entwicklung und Reifung von Menschen verändern sich auch Organisationen. Ein gerade gegründetes Unternehmen folgt anderen Mechanismen und Regeln als ein rund 150-jähriges Traditionsunternehmen. In Abhängigkeit von Reife und Entwicklung stehen Organisationen unterschiedliche Verhaltensrepertoires zur Verfügung. Durch kontinuierliches Lernen und Erneuern eröffnen sich über die Zeit hinweg zusätzliche Potenziale. Sie ergänzen die bestehenden Handlungsoptionen. Damit werden die Reaktions- und Gestaltungmöglichkeiten von Organisationen mit der Zeit immer variabler. Wir beschreiben diesen Entwicklungseffekt mit Hilfe von vier Potenzial-Arenen. Sie stehen einer Organisation nach und nach zur Verfügung.
Arena 1
In der Gründungsphase einer Organisation kommt es entscheidend auf einige wenige Schlüsselpersonen an – auf ihre Kompetenzen und Fähigkeiten, auf ihr Wissen, ihre Erfahrung und ihre Intelligenz. Ihr Können bestimmt maßgeblich das Handlungsrepertoire dieser neuen Organisation. Meist sind diese Schlüsselpersonen zugleich auch die Unternehmensgründer. Sie halten die Zügel fest in der Hand und treffen alle anstehenden Entscheidungen. Mitarbeitende kommen hinzu und schließen sich der Organisation und ihrer Idee an. Sie tun das, weil die Schlüsselpersonen überzeugend und gewinnend für ihr Gründungvorhaben einstehen.
Arena 2
Organisationen wachsen über die Zeit hinweg. Damit steigt auch ihre Komplexität an. Sie erreichen einen Punkt, an dem das bislang zur Verfügung stehende Verhaltens- und Reaktionsrepertoire nicht mehr ausreicht. Schlüsselpersonen können die Lebensfähigkeit der Organisation nicht mehr alleine absichern. Zusätzliches Wissen und andere Erfahrungen müssen den bisherigen Erfolgsfaktoren beigestellt werden. Neben einer sachbezogenen Arbeitsteilung, die auf die Bewältigung des Alltags zielt, müssen auch Führungs- und Steuerungsthemen neu definiert werden. Zusammenarbeit wird neu geregelt. Die wichtigste Ressource dieser Organisation ist nun nicht mehr allein das Können der Schlüsselpersonen, sondern Arbeitsteilung und interne Zusammenarbeit.
Arena 3
Jede arbeitsteilige Organisation steht in der Gefahr, im Laufe der Zeit Bereichsegoismen und Konkurrenzdenken zu entwickeln. Oder es kümmert sich niemand um relevante neue Entwicklungen, weil diese in den Regelungen der Zuständigkeiten nicht abgebildet sind. Das, was in Arena 2 zusätzliche Potenziale für die Organisation generierte, wird in solchen Situationen zum Nachteil. Derartige Krisen können nur durch ein neues Wir-Gefühl überwunden werden. Während in Arena 2 die Frage „Wer ist zuständig?“ beantwortet werden musste, gilt es jetzt, das gemeinsame Ziel wieder in den Mittelpunkt zu rücken. In Arena 3 lautet die Leitfrage: „Wer kann mit seinen individuellen Möglichkeiten welchen Beitrag zum Ganzen leisten?“ Die wichtigste Ressource der Arena 3 ist eine stark ausgeprägte Organisationsidentität (siehe oben).
Passung
Die hier skizzierten Arenen machen deutlich, welche entscheidende Rolle das Management im Entwicklungsprozess einer Organisation spielt. Vom Bewusstsein und den Einsichten des Managements ist abhängig, ob eine Organisation die beschriebenen Arenen abschreitet oder ob sie die dort liegenden Potenziale ungenutzt lässt. Ist beispielsweise ein „Gründervater“ fest davon überzeugt, dass es am Ende des Tages allein auf seine Kompetenzen ankommt, dann wird sich das Handlungsrepertoire seiner Organisation nicht erweitern lassen. Die Potenziale der internen Zusammenarbeit bleiben brachliegen. Schlüsselpersonen können eine Organisation in Ihrer Entwicklung enorm unterstützen, wenn sie „Vorläufer“ sind. Ist ihr Bewusstsein eine Arena weiter, als die Organisation, werden Sie Vorbild für das gewünschte Verhalten der Zukunft sein können. Liegt das Bewusstsein eines Vorgesetzten hinter dem Stand der Organisation, wird diese Führungskraft Entwicklungen eher umkehren und die Menschen in alte Muster „zurückziehen“.
Doppelte Kompetenz und gemeinsame Managementdenke
MODELLENTWICKLER & BUCHAUTOREN
Gemeinsam haben Sven Lüngen und Joerg Schneider den ManagementMaster als ganzheitliches Managementmodell entwickelt und im HAUFE-Verlag publiziert.
Sie setzen das Modell in den verschiedensten Beratungsprozessen und Schulungsformaten erfolgreich ein. Das Buch vermittelt aktuelles Wissen, hilfreiche Handlungskompetenzen und sinnvolle Haltungen zu allen anstehenden Führungsherausforderungen.
Hier zum Buch mehr erfahren ManagementMaster – das Grundlagenbuch
Dr. Joerg Schneider
ist Diplom-Psychologe und Führungswissenschaftler. Nach mehr als 20 Jahren in operativer Führungsverantwortung ist er heute als Managementberater tätig. Er unterstützt Führungskräfte aller Hierarchieebenen und Unternehmen aus allen Branchen bei ihren Aufgaben. Joerg ist verheiratet und lebt mit seiner Familie in Esslingen.
KONTAKT:
managementART
Wäldenbronner Str. 2, D-73732 Esslingen
Handy: +49 160 99 49 09 01
E-Mail: kontor [at] management-art.de
Sven Lüngen
begleitet Menschen und Organisationen in allen Fragen der Führung, vom umfassenden Zukunftsdiskurs bis zum persönlichen Coaching in aktuell herausfordernden Situationen. Dabei spricht er sowohl die „Sprache“ der Sozialpädagogik als auch jene der Betriebswirtschaft. Sven lebt mit seiner Frau, ihren gemeinsamen drei Jungs und dem Familienhund Kai in Backnang.
KONTAKT:
luengen Managementberatung
Blumentstr. 22, 71522 Backnang
Handy: +49 160 221 31 86
E-Mail: sven.luengen [at] luengen.de