Erneuerungsfunktion

Von der Natur lernen

In knapp einem Monat erneuert sich die Oberhaut eines Menschen vollständig. Kontinuierlich entstehen neue Haut-Zellen, ältere sterben ab. Auch in den anderen Organen des Menschen findet man stetige Erneuerungsprozesse. Dies lässt sich bei allen lebenden Systemen beobachten. Es handelt sich um einen notwendigen Prozess, der die Lebensfähigkeit von Organismen ermöglicht und absichert.
Unserem systemhealth-Modell liegt das bionische Axiom zu Grunde, dass wir in der Natur Vorbilder zur Gestaltung von Organisationen finden können. Die vorstehend skizzierten Gedanken zu Erneuerungsprozessen in unserer belebten Umwelt lassen sich auf Reife- und Entwicklungsprozesse von Unternehmen übertragen. Auch hier wird erneuert; Altes durch annähernd Gleiches ersetzt. Wir nennen dies „substituierendes Erneuern“. Es handelt sich um einen immerwährenden Prozess, der im Alltag eines jeden Unternehmens zu meistern ist: Mitarbeitende kommen und gehen, Betriebsmittel werden gekauft, genutzt und irgendwann ersetzt. Dieser Aspekt von Erneuerung stellt für die meisten Unternehmen kein Problem dar.
Daneben gibt es jedoch eine weitere, tiefer greifende Ebene der Erneuerung. Es sind Entwicklungs- und Anpassungsprozesse, die einer grundlegenden Umgestaltung oder Neuerfindung gleichkommen. Auch wenn in Unternehmen die Notwendigkeit solcher radikaleren Veränderungen (zumindest im Nachhinein) erkannt wird, werden diese oft nur schwer oder mit nur unzureichendem Erfolg gemeistert.
In der Erneuerungsfunktion unseres Modells fokussieren wir speziell auf diese grundlegendere Form der Erneuerung. Es werden systemisch all jene Aspekte erfasst, die mit Anpassungs-, Veränderungs- und Neuerfindungsnotwendigkeiten von Systemen zu tun haben. Sie geben uns Hinweise darauf, wie sie zielführend und erfolgreich gestaltet werden können. Hier geht es um die Frage, was eine Organisation zukünftig anders machen muss, um ihre Lebensfähigkeit abzusichern. (An dieser Stelle sei erwähnt, dass die Frage, wie die bisherigen Dinge besser getan werden können, Gegenstand der im letzten BLOG-Beitrag skizzierten Lernfunktion war.)

Erneuern, um zu überleben

Die Stabilität von Systemen steigt mit dem Grad ihrer Vernetzung; allerdings nur bis zu einem gewissen Punkt. Sie nimmt wieder ab, wenn der Vernetzungsgrad ein Maß erreicht, das durch das System nicht mehr gehandhabt werden kann. Ein solches System tendiert dann zum Chaos (Vgl. Vester: Die Kunst vernetzt zu denken, S. 161). Reifende und sich evolutionär entwickelnde Systeme müssen deshalb immer wieder neu strukturiert und organisiert werden, damit sie nicht durch ihre eigene Komplexität kollabieren. Die Metamorphose einer Raupe zum Schmetterling macht dies deutlich. Die Raupe „erfindet“ sich in der Phase der Verpuppung neu, um zum Schmetterling zu werden. Ohne diese Wandlung würde eine Raupe bei weiterem Wachstum nicht mehr lebensfähig sein.
Doch die Realität in Organisationen ist oft eine andere. Gerade in Phasen des Erfolges und des Wachstums wird die Notwendigkeit von Anpassung und Veränderung übersehen. Aus der Welt der Industrie sind tragische Beispiele ausbleibender Erneuerung bekannt, die ein Scheitern dieser Unternehmen zur Folge hatten: Agfa hat den technischen Wandel von der analogen zur digitalen Fotografie verschlafen. Nokia machte als ehemals weltweiter Marktführer für Handys den Schritt zum Smartphone viel zu spät. Ihre bisherigen Stärken und Erfolge verleitete das Management dieser Unternehmen dazu, immer mehr vom selben zu realisieren. Dabei ignorierten sie Anpassungs- und Veränderungsnotwendigkeiten auch dann noch, als die entsprechenden Trends und Entwicklungen längst für jedermann erkennbar waren. Aus Sicht des systemhealth-Modells lassen sich diese Misserfolge leicht verstehen: Die Erneuerungsfunktion war jeweils nicht ausreichend ausgebildet und nicht wirksam ausgestaltet.
Aus all dem ergeben sich drei Fragen, die die zentralen Herausforderungen für die Erneuerungsfunktion in Unternehmen beschreiben:

Welches sind die Anzeichen dafür, dass bisherige Lösungen schon bald nicht mehr tragfähig sind und grundlegende Erneuerungen notwendig werden (Seismograf)?
Woran sind neue Lösungen auszurichten und wie müssen sie gestaltet werden, damit Wandlung gelingt und das Unternehmen lebensfähig bleibt (Entscheidungshilfe)?
Wie ist der Wandlungsprozess zu gestalten, damit er nicht nur konzeptionell auf dem Papier entwickelt wird, sondern auch Wirksamkeit für das Unternehmen entfaltet (Navigator)?

Alles hat seine Zeit (Seismograf)

Wie die beiden oben gezeigten Beispiele verdeutlichen, sind Zeiten des Erfolgs begrenzt. Technische Lösungen und die mit ihnen verbundenen Produkte tragen ein Verfallsdatum. Neue technische Möglichkeiten führen zu ganz anderen Lösungen und damit zu Produkten, die bisherige Produkte ersetzen. Dies gilt ebenso für Dienstleistungen. Gesellschaftliche Veränderungen und durch sie inspirierte konzeptionelle Weiterentwicklungen limitieren Dienstleistungsangebote mit der gleichen Logik. Ein Krankenhaus des 18. Jahrhunderts würde heute wohl kaum von Menschen im Krankheitsfall aufgesucht werden. Es erfüllt die heute gestellten Anforderungen an Unterkunft, Service und Zusatzleistungen nicht mehr. Ebenso würde eine historische „Sozialanstalt“ mit Schlafsälen und strikter Tagesstruktur heute sicher nicht mehr belegt werden können. Die Vorstellungen von sozialer Arbeit und die Bedeutung von Privatsphäre und Individualität haben sich über die Jahre hinweg grundlegend verändert.
Verantwortungsvolle Manager erkennen grundsätzlich an, dass nichts ewig währt; und dass deshalb grundlegende Erneuerungen in jedem Unternehmen immer wieder angegangen werden müssen. Doch wie kann man zukünftige Entwicklungen vorhersehen?
Ein Seismograf misst selbst kleinste Erschütterungen im Erdinneren. Wissenschaftler analysieren diese Daten und können vor Erdbeben warnen. Auch Unternehmen sollten „Seismografen“ nutzen, die sensibel auf Erneuerungsimpulse in ihrem Umfeld eingestellt sind und auf bevorstehende Veränderungen hinweisen. Die Umwelt systematisch zu beobachten, Entwicklungstrends möglichst unverstellt wahrzunehmen (Aufgabe 1) und ihre wahrscheinlichen Auswirkungen zu reflektieren (Aufgabe 2) bilden die Grundlage für die Ausgestaltung eines solchen „Seismografen“. Er muss Antworten geben auf zwei wesentliche Fragen: „Was tut sich da draußen?“ und „Welche Auswirkungen hat dies auf die Zukunft unseres Unternehmens?“.
In Abhängigkeit von der Größe des Unternehmens, der Dynamik des relevanten Marktes und der Entwicklungsgeschwindigkeit technischer und konzeptioneller Lösungen ist ein solcher „Seismograf“ in Größe und Ausstattung strukturell und organisatorisch auszugestalten. Diese Faktoren bestimmen auch das Maß der Aufmerksamkeit, mit dem sich das TOP-Management dem Radar widmen muss. Bedenklich ist, wenn „Seismografen“ zu sensibel eingestellt und „Radare“ falsch ausgerichtet werden. Dann werden Ressourcen vergeudet und falsche Schlüsse gezogen. Ich habe Innovations- und Trendabteilungen von Unternehmen kennenlernen dürfen, die sich mit der Zukunft und dem Unternehmensumfeld umfassend beschäftigt haben. Sie waren jedoch nicht in der Lage, das zu identifizieren, was für das Unternehmen relevant war. In diesem Falle gilt: Ein „Radar“ hat keinen Selbstzweck! Es geht – ganz im Sinne des Managementvordenkers Peter F. Drucker (Vgl. DRUCKER (2009): Management, S. 159 ff) – um das Erkennen der kleinen, frühen Anzeichen von relevanten Entwicklungen, die einem Unternehmen Zeit und Orientierung für Veränderung und Zukunftsgestaltung geben. Gesamtgesellschaftliche Entwicklungen umfassend und über die „nachvollziehbaren Relevanzschwellen“ hinaus kontinuierlich zu beobachten, führt zu Fehlallokationen. Ressourcen fließen dann in übertriebene „Zukunftsbeschäftigungen“ ab, anstatt sie der Verbesserung der Nutzenfunktion zur Verfügung zu stellen.

Lösungsinvarianter Nutzen (Entscheidungshilfe)

Bei bevorstehenden tiefgreifenden Veränderungen lohnt sich ein genauer Blick darauf, was sich denn tatsächlich „da draußen“ verändert. Bezogen auf das eingangs genannte Beispiel der Fotografie könnte man zunächst zu der Feststellung kommen, dass die analoge Technik durch eine digitale Lösung ersetzt wurde. Doch wie verhält es sich mit dem Nutzen für den Kunden? Hat sich für ihn mit dem Aufkommen des Digitalen tatsächlich etwas verändert? Oder bleibt nicht vielmehr sein Kundennutzen – nämlich eine Situation im Bild festhalten zu können – gleich? Dann hätte sich tatsächlich nur die Aufnahmetechnik verändert, weil die seitherigen technischen Lösungen limitiert waren und neue technische Möglichkeiten neue, zeitgemäße Produkte hervorgebracht haben. Aloys Gälweiler beschreibt in seinem wegweisenden Buch „Strategische Unternehmensführung“ vom „lösungsinvarianten Kundenproblem“, das es mit einem Produkt oder einer Dienstleistung zu lösen gilt. Welches Problem hat der Kunde dem Grunde nach? Was möchte er unabhängig von einer aktuellen technischen Lösung erreichen? Welchen Nutzen strebt er an? Beim Fotografieren mag dies der Wunsch sein, Situationen und Momente zu dokumentieren, um sie sich später besser in Erinnerung rufen zu können. Dieser Wunsch macht deutlich, mit welchen Themen sich ein Unternehmen der Foto-Branche beschäftigen muss. Und er verdeutlicht gleichzeitig, warum sich Hersteller von Digitalkameras mit der Entwicklung von Smartphones beschäftigen sollten. Sie bewegen sich nämlich gemeinsam mit den Smartphone-Herstellern im Markt der „Momentedokumentierer“ und nicht etwa ausschließlich – wie man auch meinen könnte – im Markt der Kamerahersteller. Heute verfügt jedes Smartphone über eine erstaunlich gute Kamera. Wir tragen unser Device immer bei uns und müssen zum Festhalten von Situationen nicht extra eine Kamera dabeihaben. Wir greifen spontan und unkompliziert auf unser Smartphone zurück. Für Manager macht dieses Beispiel wichtige Anforderungen für die Entscheidungsrichtung von Innovationen und Veränderungen deutlich und hilft darüber hinaus, auch den Radar gut auszurichten:

Führungskräfte müssen wissen und gegebenenfalls klären, in welchem Markt sie sich bewegen. Dieser Markt ist bestimmt durch den Kunden und seine Nutzenanforderungen. Und sicher nicht durch Branchen, die nach vorherrschenden Lösungen definiert wurden.
Die Identität einer Organisation (vgl. Identitätsfunktion) sollte am invarianten Kundennutzen ansetzen. Sie erhält damit Stabilität und Kontinuität unabhängig von neuen konzeptionellen oder technischen Lösungen.
Der Seismograf muss so ausgerichtet werden, dass alle in diesem Marktsegment relevanten Entwicklungen und technischem oder konzeptionellen Neuerungen zur Lösung von grundsätzlichen Kundenproblemen möglichst frühzeitig aufgenommen werden können.
Relevant sind hierbei alle Entwicklungen, die das invariante Kundenproblem befriedigen und gegenüber aktuellen, bestehenden Lösungen einen Zusatznutzen liefern. Am Beispiel der Digitalfotografie kann man einen solchen Zusatznutzen deutlich machen: Digitalfotos kann man in nahezu unbegrenzter Anzahl aufnehmen, sie sofort betrachten und digital weiterverarbeiten. Das alles war mit der analogen Fotografie nicht möglich.

Changemanagement (Navigator)

Im Management von Veränderungsprozessen entscheidet es sich, ob rechtzeitig erkannte Entwicklungen und richtig getroffene Entscheidungen auch tatsächlich zur Erneuerung einer Organisation führen. John P. Kotter hat in seinem Klassiker „Leading Change“ klar herausgearbeitet, welche konkreten Schritte Veränderungsprozesse in Organisationen erfolgreich machen. Diese Schritte bieten in der Dynamik des Wandels Orientierung. Sie können wie ein Navigator genutzt werden. An dieser Stelle sei der erste Schritt als wichtiges Fundament für gelingende Veränderungsprozesse herausgehoben. Kotter macht klar, wie wichtig es ist, dass Mitarbeitende und Führungskräfte von der Notwendigkeit und Dringlichkeit der anstehenden Veränderungen überzeugt sind. Es liegt in Ihrer Verantwortung der Führungskräfte, Menschen für Veränderungsprozesse, Anpassung und Neugestaltung zu gewinnen (Die bereits an anderen Stellen gegebenen Hinweise zum Vermitteln von Sinn und zur Erläuterung des „Warum“ seien hier noch einmal in Erinnerung gerufen).

Ein Hinweis zum Schluss:

Nehmen Führungskräfte die Erneuerungsfunktion verantwortungsvoll wahr, ist sie ein wesentliches Element für die Lebens- und Zukunftsfähigkeit einer Organisation. Notwendige Erneuerungen können aber nur dann eingeleitet werden, wenn Menschen bereit sind, morgen etwas anders zu machen, als heute. Veränderungen in Organisationen beginnen immer mit der Veränderungsbereitschaft eines jeden einzelnen. Die Veränderungsbereitschaft von Mitarbeitenden wird gefördert, wenn sie den Sinn und Charakter der Erneuerungsfunktion gut verstanden haben. Dazu ist hilfreich, das systemhealth-Modell als Orientierungspunkt zur Organisationsgestaltung im Unternehmen zu etablieren und transparent zu machen. Auf diese Weise wird die Notwendigkeit zur Erneuerung in den Köpfen bereits zu einem sehr frühen Zeitpunkt verankert. In konkreten Veränderungssituationen kann daran dann angeknüpft werden.
Das ist allemal leichter, als zunächst gegen ein weit verbreitetes mentales Modell ankämpfen zu müssen: „Erfolgreiches muss bewahrt werden!“ Systemhealth bietet hier eine für das System gesündere Alternative an: „Erneuerung sichert unsere Organisation!“